時代華納、迪士尼、哥倫比亞廣播公司、ESPN、探索頻道、BskyB、紐約時報、赫斯特國際集團、Verizon、微軟、亞馬遜、Facebook以及以Rovio Games為代表的游戲公司，一共13個案例，既有傳統內容生產者，也有互聯網新貴，洋洋灑灑數萬字，將海外媒體機構的融合發展道路與模式描摹出了一個大概。
那么，對于中國的媒體機構來說，它山之石究竟如何攻玉，又有哪些值得我們去借鑒的地方？筆者以為如下三點值得注意。
1、融合要做到加減法并濟
對于國內的媒體機構，尤其是傳統媒體來說，媒體融合的方向大多選擇了“大而全”，以此才能有朝一日與國際媒體巨頭比肩。所以，大概以哥倫比亞廣播公司為代表的機構就是諸人心中的理想型——廣播起家，繼而涉足電視、電影、有線網、出版、戶外、互聯網甚至是版權商品的零售、娛樂、公益等等，諸多業務不一而足。最最緊要的是，幾乎每項業務都能掙錢，而且掙得還不少。如此榜樣在前，誰人能不躍躍欲試、摩拳擦掌？
但是，我們此次也發現，這些傳媒巨頭并非一直都在做加法，不斷擴張，不斷進入新領域，也常常免不了在適當的時機做減法。比如《紐約時報》，比如時代華納。前者不做房地產、不做電商、不做游戲、不投資影視制作，拋售了雜志、電視、廣播，成為了只擁有《紐約時報》的報業集團，專注一物，成為全球報業在互聯網時代轉型的典范；后者剝離了旗下有線電視公司與美國在線公司，告別有線與互聯網并存的渠道體系，全面聚焦于內容產業，旗下只有特納廣播、HBO、華納兄弟三家機構，卻擁有拒絕800億美元的并購邀請的實力與話語權。
正如筆者在2014年末的文章中所寫的那樣，分與合是一對難分彼此的矛盾體，裹挾著各種力量的博弈、伴隨著時間的洪流，滾滾向前。今天的分也許是為明天的合做準備，今天的合也有可能是明天分的前奏。
2、融合必須堅守核心業務
在13個案例當中，從廣電到報刊，從電商到社交，從電信到游戲，幾乎涵蓋了媒體產業的大部分主流細分行業。若說差異，可以是天淵之 隔；若說相似，也可以是殊途同歸。但是極為重要的一點是，無論是橫向拓展還是縱向延伸，這些機構都緊緊抓住了自身的核心業務，其融合道路無一不是建筑在強大的核心業務的基礎之上。
所以，老牌巨頭如赫斯特，即便所有人都說平媒已經日薄西山，也沒有停止其平媒多樣化、國際化的步伐；迪士尼即便旗下產業遍地開花，卻仍然孜孜以求將全新的童話故事搬上大熒幕；哥倫比亞盡管已經成為媒體業的龐然大物，也并未因為廣播不再主流而動過更名改姓的念頭。新貴之中，探索頻道雖然已經從單一的專業紀錄片頻道發展成為全球最大的娛樂紀實節目制作商，卻也還將Discovery作為金字招牌；亞馬遜的一切新布局都在反哺其電商業務；Facebook無論如何也不會將自身的社交老大地位拱手讓出。品牌需要積淀，品牌需要堅持，這是這些媒體機構給我們的一條重要啟示。
應該說，成功的融合，應當是核心業務支持了新業務的發展，新業務的成長又能夠有力地反哺核心業務。新舊業務的共同成長、共同壯大才是融合的目的。這也回應了筆者此前所說的“融合抓手”問題。
3、融合也應進行內部革命
不少國內機構在融合發展的嘗試與探索中眼看著拋金如土、揮斥方遒，大刀兼并與收購、闊斧布局與拓展，可是偏偏最后的結局卻是一瀉千里、全線失守。原因何在？因為這種融合發展往往是表面的融合，缺少與之相匹配的內部調整。殊不知，真正應當大刀闊斧行事的其實是內部的革命。正如筆者在開篇所述，這是一場靈魂深處爆發的革命，又豈能輕而易舉地實現？
從這些海外案例來看，一次又一次的布局、一遍又一遍的調整，都伴隨著內部的大換血與大改革。從業務到產品，從技術到渠道，從組織架構到人事調整，沒有哪一次的變化不伴隨著棄卒保車的勇氣，不承載著破釜沉舟的決心，不背負著深入骨髓的陣痛。所以我們看到這些傳媒巨頭的上層領導幾經更迭；目睹著這些融合英雄的大舉裁員、組織架構不斷拆分合并；也驚嘆于這些機構寧可犧牲短期利益也不要隔靴搔癢的小修小補。
然而對于國內媒體機構來說，變動往往是為了更大的利益，調整也往往要保住既得利益，融合的背后是不同派系的權力斗爭，唯獨在關鍵點上一再曖昧，一再拖延，一再謹慎，一再避讓。勇氣與決心，其實是融合道路上的必需品。
從系統到組織，從技術到文化，融合是一場靈魂的試煉。參與者眾，人人皆想成為主導者，同時又能夠保護自身的既得利益。然而，革命容易，爭權也不難，完全不出讓利益，很難。
所以，回應開頭的一句話，與“扯平”相比，“融合”來得更加痛苦更加艱難，但，又是必須的。
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